De la source inconsciente au cadre des services

Depuis l’époque de la Guerre froide, les services secrets de tous les pays ont connu un développement que l’on pourrait qualifier d’exponentiel. Il y a quelques années, un spécialiste anglais de l’espionnage écrivait dans un article de l’International Journal of Intelligence and Counterintelligence[22], parlant du développement des activités d’intelligence domestique dans un pays du Sud de l’Afrique, que les services secrets y employaient des méthodes avec la population ordinairement utilisées avec des agents secrets. Ce pays s’était embarqué dans une politique de contrôle total de la population peut-être plus ambitieuse encore que celle qui avait précédemment été entreprise en Union Soviétique et en Chine maoïste.

Avant de décrire le fonctionnement d’un modèle type de service secret et de son organisation, il convient de comprendre les causes de ce fort développement de ses moyens et effectifs que l’on constate dans beaucoup de pays, car elles sont multiples.

Tout d’abord, de nombreux experts géopoliticiens, historiens, stratèges et même économistes sont d’accord pour dire que l’ancienne division du monde en deux blocs de pays, chacun grossièrement appelé « Est » et « Ouest », apportait quelques bienfaits avec ses craintes d’une guerre nucléaire généralisée. En effet, avec la fin effective de l’Union Soviétique disparurent du même coup les notions élémentaires d’ennemi et d’ami, lesquelles avaient permis jusque-là aux populations de (presque) tous les identifier sur la carte du monde. Pourtant, nous avons appris depuis, bien souvent à nos dépens, que les vieux antagonismes n’ont nullement disparu ; pire, une censure générale s’abat désormais systématiquement sur toute tentative de les nommer. Le monde de l’après-Guerre froide est, à certains égards, devenu un monde « schizophrène » dans lequel il faut s’accrocher à un fantasme de paix et de bonne entente universelles autour d’une table commune sous laquelle pleuvent des coups de pieds bien réels.

Dans les pays les plus impliqués dans cette nouvelle guerre censée n’exister que dans les imaginations les plus fertiles, c’est la population qui est la plus exposée et qui en subit effectivement le plus les conséquences ; elle doit prendre les coups tout en étant contrainte, sous la menace d’une accusation de délire, de dire que c’est « la fatalité » qui les lui donne. Et du coup, cette schizophrénie s’est étendue aux effets secondaires de cette étrange guerre, puisque, comme « elle n’existe pas », il n’y a donc aucune raison de limiter les échanges commerciaux et privés avec des pays ennemis.

Alors, pour tout de même réagir contre cet évident danger de l’ennemi dans la maison sans accepter de le désigner nommément comme tel, il a fallu inventer de nouvelles méthodes de défense. La première fut de développer considérablement le champ d’action des services secrets à l’intérieur des frontières, afin de surveiller et limiter le plus possible les risques que peut (potentiellement, à tout le moins) représenter l’entreprise étrangère qui s’installe sur le sol national pour y vendre ses produits. Ceci implique d’obliger de telles entreprises à recruter sur place. On peut y parvenir de diverses manières, à commencer par la mise en place d’obligations légales et autres règlements administratifs et syndicaux divers. Puis, en cas de refus de l’entreprise étrangère concernée, d’utiliser les moyens de l’agit-prop et de la propagande noire pour brandir de faux motifs (les visées formelles décrites au premier chapitre de ce livre) tels que « xénophobie », « refus injustifié d’accepter les règles et culture du pays d’accueil », etc. Bref, contraindre par tous les moyens cet ennemi à ne pas importer aussi sa culture, perçue comme une maladie mortelle.

Car, le lecteur l’imagine sans peine, à l’obligation très officielle pour ces entreprises étrangères implantées sur le sol national de recruter le plus possible de main-d’œuvre locale, est associée celle, implicite, de savoir que des mouchards en feront forcément partie.

Viennent également diverses organisations syndicales ayant une capacité à exercer un pouvoir au sein de l’entreprise, c’est-à-dire à exercer également une influence sur les employés qui ne sont pas des mouchards et qui refusent de l’être. C’est ainsi que la schizophrénie des relations internationales parvient à s’engouffrer également dans le quotidien d’employés ordinaires, et qu’elle contamine les individus qui ne se sentent pas concernés par le sujet des relations internationales, ni ne voulaient en entendre parler.

Il en résulte, pour tous ces gens qui ne cherchaient qu’à gagner leur vie, une atmosphère professionnelle de méfiance réciproque, de tensions, de pressions diverses permanentes et de conspirations de bureau qui déteignent inévitablement sur la vie à l’extérieur de l’entreprise.

Mais ce nouvel état de « l’entreprise privée sous surveillance d’État » s’est étendu à celles du pays, puisque, ainsi que nous l’avons vu dans le chapitre précédent, ces dernières sont susceptibles d’être pénétrées et espionnées par l’ennemi (que celui-ci soit simple concurrent commercial ou service secret étranger, peu importe). C’est pourquoi les services secrets d’aujourd’hui veulent également avoir des contacts et des mouchards au sein de ces autres-là, pour y surveiller aussi ses compatriotes. Pour ce faire, ils ont trouvé des prétextes tels que placer d’ex-militaires aux postes d’encadrement, « parce qu’ils ont une solide expérience du management ».

Cette étape de l’entreprise privée sous surveillance d’État marque bien la présence de symptômes de paranoïa dans cette schizophrénie artificielle (puisqu’elle n’en est pas vraiment une au sens médical du terme, le lecteur l’aura compris).

Les « employés mouchards » que nous venons d’identifier et de présenter, et dont nous venons du même coup d’expliquer la raison d’être, sont de bons exemples de la forme que peuvent prendre les ultimes ramifications d’un service secret : celles qui sont les plus éloignées de ce « tronc » que l’on appelle communément, dans pratiquement chaque pays aujourd’hui, la « communauté du renseignement ». C’est pourquoi nous allons examiner un modèle typique de service secret occidental du XXIe siècle, son organisation et son mode de fonctionnement, en commençant par le « petit mouchard », cet agent inconscient et ponctuel des services secrets qui n’en est pourtant pas un au sens strict du terme — dans les faits, il est un simple mouchard qui ignore totalement (et doit nécessairement ignorer) où vont les petits secrets de bureau qu’il rapporte.

La présentation qui suit ne concerne que les acteurs de l’intelligence domestique, donc en aucun cas des agents envoyés dans un pays étranger ; cependant, la différence est minime.

LES CLANDESTINS

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Le petit mouchard est un citoyen ordinaire, même pas un agent entraîné qui use des apparences avantageuses d’un innocent Monsieur-tout-le-monde. Cependant, au cas par cas, celui qui recueille les confidences du petit mouchard lui laisse la liberté de penser ce qu’il est et de ce qu’il fait ; bien souvent, ce dernier se prend à un jeu qu’il a lui-même imaginé. Certains transmettent des informations importantes à la police, d’autres à l’administration fiscale, d’autres à un « ami influent », etc. Quelques-uns vont jusqu’à se voir agent secret. Tous espèrent une certaine reconnaissance de ce qu’ils font ; simple reconnaissance de principe ou petits services rendus en retour. Mais l’immense majorité de ces mouchards argue du patriotisme sans lequel ils douteraient bien vite du bien-fondé de leurs dénonciations ordinaires. Dans le cas du petit mouchard comme dans celui de tous ceux qui sont plus près du tronc, les services secrets ne sont jamais dupes et, de toute façon, ils ne s’en remettent jamais à la seule confiance.

Nous aurons, dans un prochain chapitre, l’occasion d’étudier en détail la dimension psychologique du monde des services secrets, car elle est très riche.

Le contact (autrefois appelé « honorable correspondant ») n’est pas un mouchard, mais il ne sait pas grand-chose de plus que ce dernier ; il ne peut que soupçonner qu’un ou plusieurs individus disposant d’un « certain pouvoir » écoutent « avec intérêt » ce qu’il rapporte. Son rôle est actif puisqu’il aide, ponctuellement et à la demande, la communauté du renseignement ; nous verrons plus loin comment. À la différence du petit mouchard, le contact a une haute idée de ce qu’il fait et de ce qu’il est, puisqu’il justifie son action au nom d’un idéal (patriotique, politique/idéologique, religieux).

L’agent (ou « joe », ou « dog » en jargon familier dans le monde de l’espionnage anglo-saxon) : collecteur intermédiaire des informations que lui rapportent ses contacts et sources, il a l’avantage de « savoir » qui reçoit les informations qu’il transmet très régulièrement, mais ce n’est pas systématique car, pour quelques raisons particulières, il peut avoir été recruté sous un faux drapeau[23].

L’agent n’est pas un simple mouchard qui se contente de rapporter ponctuellement des faits constatés au hasard de son quotidien. Tout ce qu’il fait, depuis son recrutement, est dirigé par un officier traitant, au point qu’il ne maîtrise aucunement son existence et ne peut donc faire de projets d’avenir personnels ; il en sera ainsi pour le restant de sa vie. L’agent étant un élément clé de tout service secret, il sera largement présenté dans un prochain chapitre.

L’officier-traitant (ou simplement « traitant », ou case officer, mais plus couramment handler dans le cas de l’usage de l’anglicisme) ne se contente pas de recevoir les informations que lui transmettent ses agents, car on dit qu’il les « tient en laisse », exactement comme s’ils n’étaient rien de plus que des animaux. Du point de vue des officiers traitants, et selon les pays et services secrets pour lesquels ils travaillent, les agents sont couramment considérés comme des « chiens », comme des « armes », etc. Car un officier traitant ne doit jamais s’attacher affectivement à ses agents, tout en s’efforçant de faire croire à ceux-ci que ce n’est « pas tout à fait vrai ».

Pour jouir d’un contrôle absolu sur son agent, l’officier-traitant doit pouvoir disposer d’un moyen de pression puissant sur celui-ci ; il s’agit d’un chantage dans une large majorité de cas. C’est pourquoi, lors du recrutement d’un agent, tout est mis en œuvre pour faire se compromettre ce dernier, d’une manière ou d’une autre (elles sont innombrables), afin qu’un chantage puisse être exercé ; à moins que l’agent se soit déjà compromis lui-même avant son recrutement. Dans les deux cas, la connaissance du fait délictueux sera utilisée pour obtenir du coupable ce que les services secrets désirent, par l’intermédiaire de l’officier-traitant.

L’officier-traitant, quoiqu’étant pleinement placé sous les ordres directs d’un cadre des services secrets, doit préserver pour lui les apparences d’une activité dite « de couverture » qui, pour d’évidentes raisons, ne doit pas lui prendre tout son temps. C’est pourquoi il est fréquent que l’officier-traitant soit un retraité, une personne occupant un emploi fictif dans une grande entreprise ou une administration quelconque, ou un rentier qui perçoit des revenus issus d’un capital placé (loyers, rentes viagères ou intérêts sur capital ou revenus boursiers, etc.). Dans une large majorité de cas, l’officier-traitant est un homme, mais, depuis quelques petites années, certains services secrets déploient de consistants efforts pour former des officiers traitants femmes.

L’officier-traitant n’a pas nécessairement accompli des études supérieures, mais il a fréquemment une expérience (passée ou active) du management ; il a été choisi pour remplir cette tâche bien particulière en raison de son profil psychologique, faute duquel l’accomplissement ordinaire et quotidien de son travail lui semblerait impossible, sinon pénible. Car, en effet, un officier traitant doit être une personne qui ne s’attache pas aux autres, qui a une faible empathie, qui ne se lie jamais durablement et sincèrement d’amitié avec quiconque ; il est souvent un solitaire, mais il ne doit pas être un introverti. Il ne doit pas être capable de ressentir le moindre remords pour la détresse des agents qu’il dirige. Fréquemment, il a une marotte, ou un intérêt marqué pour un sujet ou une activité (toujours solitaire) qui capte toute la passion qu’il peut exprimer, telle que la collection d’objets sur un thème bien particulier : le bateau ou l’avion, les voitures anciennes, la chasse ou la pèche, le théâtre, etc. (l’acteur Anthony Hopkins a, dans le film La Faille, le profil et le comportement typiques de l’officier-traitant qu’il n’y incarne pourtant pas).

L’officier-traitant est, dans une large majorité des cas pour ne pas dire toujours, un employé officieux des services secrets qui ne se rend jamais au siège de ceux-ci. Les réunions de travail qu’il est amené à avoir avec son chef se déroulent toujours dans des lieux anonymes ou chez lui, car il est considéré, en raison de la nature de sa fonction, comme un employé clandestin des services secrets.

L’officier-traitant, avant de le devenir, a souvent été un officier ou un sous-officier, ou un agent jouissant d’un statut privilégié (il n’a pas eu l’existence chaotique qui est le lot ordinaire des agents, et il a régulièrement occupé des postes à responsabilité impliquant le management d’employés). L’officier-traitant est un individu qui a toujours joui de « protections » discrètes. Cependant, étant donné qu’il est un employé officieux des services secrets jouissant d’une liberté relative de mouvements exceptionnelle, il doit nécessairement être vulnérable à un chantage quelconque dont la menace peut être brandie contre lui à tout moment, s’il venait à commettre quelque faute ou à refuser de servir plus longtemps. En dépit de sa réelle importance, l’officier-traitant peut être désavoué et abandonné à son sort par les services secrets qui le dirigent, s’il se compromet gravement.

LES PERSONNELS INTERNES

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L’employé simple à temps plein travaille dans un contexte bureaucratique dans une large majorité de cas. Mais on trouve naturellement dans tous services secrets des personnels chargés du ménage, de la cantine, des tâches ordinaires d’entretien des locaux et infrastructures, des personnels chargés de la sécurité des locaux et du personnel, etc.

Parmi les personnels de bureau, on trouve des secrétaires, des comptables, des spécialistes d’une large variété de branches (depuis l’agriculture à l’aéronautique), des archivistes, des juristes, de nombreux informaticiens, des généalogistes et des anthropologues, et un grand nombre d’employés spécialisés que l’on ne rencontre que dans les services secrets : des analystes.

Le rôle des analystes est de surveiller les activités d’un pays, d’un secteur industriel, d’un secteur économique et/ou financier, et l’économie (macro-économie, économie politique) ou la finance en général (banques et marchés financiers), des questions et du matériel militaires ; cette énumération n’est pas exhaustive. Durant une journée de travail ordinaire, l’analyste rassemble et consulte les informations les plus récentes concernant le domaine que les services secrets l’ont chargé d’étudier ; l’analyste est un chercheur. Ces informations sont de provenances diverses ; certaines, secrètes, ont été volées par des agents envoyés à l’étranger. L’analyste nomme ces informations secrètes « informations noires ». Il y a des « informations grises », qui ne sont pas des informations auxquelles le grand public à accès, mais qui ne sont pas pour autant de grands secrets[24]. Enfin, il y a les « informations blanches », librement accessibles (livres, brochures techniques, presse et lettres d’information, contenus en libre accès sur Internet, etc.) qui permettent de recouper et parfois compléter ce que disent les informations grises et noires, et de tenir informé l’analyste au jour le jour à propos d’une situation générale qu’il est censé connaître sur le bout des doigts. Certaines de toutes ces informations, les noires et les grises en particulier, sont verbales à l’origine et ont été retranscrites ou enregistrées par un agent. Certaines autres, relevant de domaines spécifiques, sont « solides » ; il peut alors s’agir d’un composant électronique, d’un échantillon solide ou liquide subtilisé, etc.[25]

Les analystes ne connaissent généralement pas les identités réelles des agents dont ils reçoivent des informations. Cependant, certains services secrets font longuement se rencontrer et se connaître un analyste et son agent, afin que des complicités et compréhensions mutuelles puissent s’établir, et surtout, que l’un et l’autre se connaissent mutuellement et professionnellement (faiblesses, lacunes et points forts techniques ou scientifiques), puissent parler des mêmes choses en utilisant les mêmes termes, etc. Car l’analyste est également amené à demander des informations complémentaires et/ou spécifiques à son agent (via un officier traitant ou des moyens techniques secrets).

S’il est spécialiste d’un pays ou d’une région, l’analyste doit s’y être physiquement déplacé durant une période suffisamment longue, et/ou s’y rendre ponctuellement.

L’analyste des services secrets modernes, selon sa spécialité, utilise également les photographies aériennes et prises par satellite pour vérifier ses informations[26].

L’analyste procède à l’analyse des informations qu’il reçoit, afin de les interpréter et de les placer dans leurs contextes pour leur donner une forme intelligible et écrite que l’on appelle « note de synthèse ». Puis il remet cette note de synthèse à son supérieur, le chef analyste, qui possède une grande expertise du domaine étudié.

Un analyste lit, en moyenne, une centaine de pages par jour.

LES CADRES DES SERVICES

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Il y a de nombreux personnels, cadres subalternes et moyens, dans les services secrets, qui peuvent être des chefs de sections, groupes, missions, postes, compagnies. Ils peuvent également être des ingénieurs, techniciens, chercheurs, etc. Les spécialités et domaines spécifiques d’activité des services secrets d’une grande puissance économique sont si nombreux qu’il serait impossible de tous les nommer.

Comme nous avons précédemment présenté l’analyste en particulier, un des employés internes les plus nombreux des services secrets, voyons un instant qui est le cadre qui dirige le travail de ce dernier, son profil étant particulier de surcroît.

Le chef analyste est presque toujours un authentique chercheur spécialiste (d’un pays, d’une région du monde, etc.), ex-enseignant en université ou ayant pour couverture un poste d’enseignant en université ou de scientifique, historien spécialiste… Il est un cadre ayant un grand savoir dans sa spécialité, et il est évidemment doué d’un esprit d’analyse élevé. Aussi, son expertise spécifique et son intelligence, nécessairement très au-dessus de la moyenne, doivent lui permettre d’évaluer avec la plus grande justesse possible la validité des informations reçues et synthétisées par ses analystes. Car certaines de ces informations peuvent être inexactes à des degrés divers[27] et pour diverses raisons. Tel l’archéologue qui imagine la partie manquante d’un dessin sur une poterie ancienne, le chef analyste doit avoir une connaissance assez grande du sujet dont il est spécialiste pour formuler une opinion sur la nature des informations qu’il n’a pu recevoir.

Enfin, l’expertise reconnue du chef analyste doit permettre à celui-ci de formuler un avis sur ce que peuvent impliquer à plus ou moins long terme les informations qu’il a collectées, tâche qui n’est pas très éloignée d’un travail de stratège. Par exemple, si d’importants déplacements de troupes et de matériels militaires ont lieu en direction de la frontière d’un pays, le chef analyste doit connaître l’historique des pratiques de l’armée de ce pays, les biographies de ses dirigeants, l’état de ses relations diplomatiques avec le pays voisin, et encore beaucoup d’autres choses, pour pouvoir dire s’il s’agit vraiment de préparatifs d’invasion ou juste d’une tentative d’intimidation[28].

Le chef de service ou de département peut être pleinement assimilé à un cadre fonctionnaire ressemblant assez à ceux de quelques administrations plus ordinaires. Il est souvent un ancien officier d’active de l’armée, parfois un ex-policier ou un ingénieur, mais il baigne depuis longtemps dans un univers très bureaucratique. Il peut aussi avoir été avocat ou fonctionnaire de la magistrature. Mais il est presque toujours entré dans les services secrets à un âge assez jeune, pour y gravir les échelons. Il est toujours sincèrement passionné par ce qu’il fait.

Le chef de service est fréquemment un personnage issu de la bourgeoisie, qui n’a pas eu à travailler pour acquérir ses biens immobiliers ; c’est d’ailleurs ce patrimoine familial qui le dissuadera de tenter de partir dans un autre pays si jamais une telle idée devait lui venir à l’esprit — il n’aurait plus aucun espoir de le récupérer ou d’en jouir encore après cela. Sa position élevée au sein des services secrets lui permet de savoir que toutes les promesses de récompense que l’on pourrait lui faire en échange de sa trahison ne seraient pas tenues. Cependant, il est tout aussi conscient que ses chances de devenir directeur des services secrets un jour sont très minces, car cela ne dépend pas exclusivement de ses capacités, performances professionnelles et zèle à servir. Cette description peut varier selon les pays. On attend de lui qu’il soit un manager plutôt qu’un bon spécialiste arrivé à la force du poignet.

Le directeur de département est fréquemment un individu qui a commencé sa carrière à un âge assez jeune dans les services secrets, après avoir accompli des études universitaires supérieures dans une large majorité de cas. Son ascension au sein des services secrets a fréquemment été planifiée de longue date, et c’est pourquoi son parcours professionnel a été orienté pour qu’il puisse acquérir, le plus rapidement possible, toutes les connaissances nécessaires au parfait accomplissement de ses fonctions directoriales. Cette description peut varier selon les pays.

Le directeur des services secrets a été nommé par des instances politiques au plus haut niveau, en raison même du caractère extrêmement sensible de ce poste. Fréquemment, il l’a été alors qu’il occupait encore une fonction d’officier supérieur dans l’armée (général, amiral). Dans le cadre de ses fonctions passées dans l’armée, il a été amené à se familiariser avec le sujet du renseignement (militaire dans son cas) et de ce que l’on y nomme les « opérations spéciales », c’est-à-dire des envois de petites troupes d’élite à l’étranger dans le cadre de missions d’exfiltration, de renseignement militaire, de sabotage, etc.

Il peut également arriver que le directeur ait été un fonctionnaire du corps diplomatique, un milieu qui lui a permis de se familiariser avec les questions de renseignement, d’être amené à rencontrer régulièrement des officiers de renseignement des services secrets de son pays comme de ceux d’autres pays, et d’acquérir une grande expertise des relations internationales.

En sus de tout cela, il a fréquemment été sollicité de diverses manières parmi les plus subtiles pour trahir son pays ; un désagrément professionnel et de multiples embûches qu’il s’est montré capable de surmonter. Enfin, il offre, comme garantie supplémentaire de sa fidélité, la possession d’une fortune personnelle (héritée dans une large majorité de cas) qui le lie solidement à son pays, quoi qu’il arrive.

Le lecteur peut être tenté de conclure que les services secrets s’articulent autour d’une hiérarchie pyramidale somme toute classique. Les choses peuvent être plus complexes que cela dans les faits et selon les pays, au cas par cas.

Tous les services secrets du monde pratiquent le « cloisonnement », tant au sein des personnels de bureau à temps plein qu’à l’extérieur. Le cloisonnement veut qu’un employé des services secrets ne doive jamais parler en détail de son travail à l’un de ses collègues ; et cette règle vaut pour les cadres supérieurs, jusqu’au directeur, qui ne peuvent eux-mêmes aller regarder dans le détail ce que font leurs employés ordinaires. Il y a une nette césure entre les directeurs et les chefs de services qui sont encore en contact avec les employés subalternes. Comme il peut être difficile pour le non-initié de concevoir comment une telle chose est possible, voyons cela plus en détail.

Le chef analyste a un droit de regard sur ce que font ses analystes, mais pas le chef du service dans lequel ils travaillent, bien que ce dernier soit leur supérieur hiérarchique, et aussi celui de tous les chefs analystes de son service.

Si le chef de service veut savoir ce que fait un de ses analystes, il doit demander cette information au chef analyste qui est le supérieur hiérarchique direct de celui-ci.

La rupture entre les directeurs de services et les personnels de leurs services respectifs semble plus profonde encore. Car le directeur fait partie des cadres de direction, une élite des services secrets chargée d’administrer, physiquement détachée des différents services chargés de produire. Ce qui veut dire que si le chef d’un service est encore intégré à la production (le service dont il a la charge, du point de vue technique, ce distinguo est très important) parce qu’il est en contact plus ou moins direct et permanent avec tous ses subalternes, le directeur de ce même service, lui, en est complètement détaché, précisément par qu’il entretient déjà des rapports de grande proximité avec les directeurs des autres services et, dans une mesure légèrement moindre, avec la direction générale.

En somme, à une extrémité de cette hiérarchie, l’analyste ne doit s’adresser à personne d’autre qu’à son chef analyste, et, réciproquement à l’autre bout de la chaîne, le directeur du service ne peut contourner le chef de service, son subalterne direct, pour aller s’adresser directement à l’un de ses chefs analystes ou analystes.

Il arrive, bien sûr, qu’un directeur de service aille faire une visite physique de son service, juste pour s’assurer que tout à l’air d’y fonctionner normalement, que les règles de travail y soient respectées, que les locaux soient propres et convenablement équipés, etc. Mais il n’est pas autorisé, selon le règlement interne, à aller s’asseoir derrière l’ordinateur d’un analyste pour regarder ce dont il s’occupe exactement, ni à jeter un coup d’œil à ses documents de travail.

Cette étrange règle du cloisonnement n’a rien d’absurde ; elle a été pensée pour limiter de possibles fuites d’informations. Si, par exemple, un chef de service, ou même son directeur, était capturé par un service secret adverse ou se vendait à ce dernier, alors il ne pourrait révéler que ce qu’il sait, même sous la torture. Il ne pourrait, par exemple, livrer des détails sur tout ce que savent les analystes, quelles sont exactement leurs sources d’information, etc.[29]

Étant donné que chaque directeur de service se trouve dans le même cas, tout ce qu’il pourrait révéler de ce qu’il sait des services de ses autres collègues se limiterait à des généralités. Car, entre eux, les directeurs de services ne se tiennent informés que de ce qu’ils ont besoin de savoir pour coordonner leurs actions, et encore, lorsque ces coordinations sont nécessaires, c’est-à-dire plus ponctuellement que régulièrement. Car c’est le directeur des services secrets qui est censé décider de ces coordinations (et, à ce niveau, et dans le cas de certains services secrets, le fonctionnement à ce dernier niveau peut être plus complexe et plus subtil que cela, encore).

Le lecteur comprend donc maintenant que les personnels, cadres y compris, d’un département de services secrets, ignorent autant que le grand public ce qu’il peut se passer dans les autres départements, et comment leurs personnels y travaillent[30].

Les personnels du service de sécurité intérieure, cette « police des services secrets », sont eux aussi séparés en bureaux distincts, un par service ou département. Un de ses membres, affecté à un service, ou département, ne peut intervenir dans un autre. En haut de la hiérarchie du service de sécurité intérieure, le même système de cloisonnement que nous venons de découvrir s’applique.